MBOとOKRの違い – 目標管理の理念と実務。
そして、日本企業に適した運用の提案

はじめに

「目標管理」と聞くと、多くの方は年に一度の人事評価の場面を思い浮かべるのではないでしょうか。しかし、目標管理の生みの親であるピーター・ドラッカーが本来伝えたかったのは、人事評価制度の技法ではなく、「人を支配するのではなく、自ら考え行動する自由な人間として働かせる」という経営の哲学でした。

本稿では、ドラッカーのMBO（目標管理）、アンディ・グローブのi-MBO、ジョン・ドーアのOKRという3つの理論を、原典に忠実に、正しい時系列で解説します。そのうえで、メンバーシップ型雇用という日本独自の雇用慣行を踏まえ、これらの理論をどう実務に活かすべきかを提案します。人事コンサルタントを目指す方、企業の人事担当者、そして人事制度をこれから学ぶ方に向けて、できるだけ平易に、しかし原典の趣旨を損なわないよう解説します。

第1章 MBOからOKRへ｜米国での目標管理の理念と実務の変遷

目標管理の歴史は、「理念」として生まれ、「実務手法」として鍛えられ、「体系化されたフレームワーク」として世界に広まる、という一本の流れをたどっています。

(1)MBOとは｜ドラッカーが提唱した「目標と自己統制による管理」

ドラッカーは著書『現代の経営』（1954年）『マネジメント』（1973年）の中で、MBO（Management by Objectives and Self-control＝目標と自己統制による管理）を提唱しました。

自己統制による目標管理こそ、まさに「マネジメントの哲学」と呼ぶべきものだと、ドラッカー自身が述べています。
ここでのマネジメントとは、組織に特有の使命を果たし、人を通じて成果をあげさせ、社会に貢献する実践のことです。

(2)i-MBOとは｜グローブが実務化したインテル流MBO

Intel社CEOのアンディ・グローブは、著書『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』（1983年）の中で、ドラッカーの理念をIntelの現場で機能させるための手法「i-MBO（インテル流MBO）」を解説しました。

この本は全16章のうち、目標管理を扱うのはわずか第6章のみです。

なお「OKR」という名称そのものはグローブの命名ではなく、後述するドーアが名づけたものです。グローブ自身は「i-MBO」と呼んでいました。

高い目標を設定する根拠｜マズローの欲求階層説とロックの目標設定理論

グローブが「目標をあえて高く設定し、達成確率を五分五分にする」と述べた背景には、2つの理論があります。

• ・アブラハム・マズローの欲求階層説
  人間の欲求は、生理的欲求から始まり、安全、社会的欲求、承認欲求を経て、最終的に「自己実現」という最上位の欲求に至るとされます。
  
  他の欲求は満たされると消えていきますが、自己実現の欲求だけは、満たされてもなお、人をより高い行動水準へと推し進め続けるとグローブは説明しています。
  
  つまり、目標を達成してしまうと意欲が消えてしまうような低い目標ではなく、常に挑戦し続けられる高い目標を設定することが、人の内発的な意欲を持続させるという考え方です。

• ・エドウィン・ロックの目標設定理論
  メリーランド大学の心理学教授エドウィン・ロックが1968年に提唱した理論で
  
  • ①困難な目標のほうが、楽な目標よりパフォーマンスを高めるのに有効であること
  • ②具体性のある困難な目標のほうが、曖昧な目標よりアウトプットの水準が高くなること

の2点を示しました。単に「頑張ろう」という曖昧な目標よりも、「達成が難しいが具体的な数値目標」のほうが人を動かす、という実証的な知見です。

この2つの理論が組み合わさることで、グローブの「目標は高く、達成確率は五分五分に」という運用原則の心理学的な裏付けとなっています。

(3)OKRとは｜ドーアが体系化し世界に広めた手法

ジョン・ドーアは、インテル時代にグローブから直接i-MBOを学び、1999年にGoogleへ紹介、2018年の著書『Measure What Matters』でOKRとして体系化しました。OKRの定義は「会社内のあらゆる組織が同じ重要な課題に全力で取り組むようにするための経営管理手法」です。

CFRとは｜OKRを補完する対話・フィードバック・承認

OKRの数値だけでは組織は動きません。ドーアは、年1回の勤務評定に代わる「継続的パフォーマンス管理」の実践手段として、CFR（Conversation・Feedback・Recognition）を重視しています。

年1回の勤務評定は、管理職が部下1人あたり平均7.5時間を費やすほどコストがかかるにもかかわらず、このプロセスが企業価値を高めるうえで「きわめて有効」と考える人事責任者はわずか12％にとどまるとされ、直近バイアスや相対評価の制約によって、正当で合理的な評価にはなりにくいという問題意識が背景にあります。

• ・対話（Conversation）
  パフォーマンス向上を目的とした、マネジャーとコントリビューターの間の真摯で深みのある意見交換です。グローブが重視した1on1を、より広く継続的パフォーマンス管理の枠組みに位置づけ直したものといえます

• ・フィードバック（Feedback）
  プロセスを評価し将来の改善につなげるための、同僚との双方向・ネットワーク型のコミュニケーションです。特定の上司から部下への一方通行ではなく、同僚同士も含めた多方向のやりとりである点が特徴です

• ・承認（Recognition）
  大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える取り組みです。人は進捗や達成を測る尺度を求める存在であるという人間観に応えるものだといえます

CFRは新しい概念に見えますが、その骨格はグローブが提示した1on1やタスク関連フィードバックの考え方を体系化・言語化したものです。
継続的パフォーマンス管理へ移行する際の第一歩は、賃金（昇給とボーナス）とOKRを切り離すことであり、勤務評定（過去を振り返る評価）と目標管理（未来志向の継続的な対話）は、別個の面談として頻度・スケジュールも分けて行うべきだとされています。
ただし、両者を完全に無関係にすべきだという意味ではなく、OKRの達成状況は次の評価サイクルにおける信頼性のあるフィードバックの材料にもなり得るとされます。
OKRが「何に取り組むか」という方向性を示す仕組みであるのに対し、CFRはその過程で人と人との関係を通じて意欲を支える仕組みであり、両者は車の両輪の関係にあるといえるでしょう。

MBO・i-MBO・OKRの違い｜3者の比較

3者を貫くのは「支配ではなく自己統制によって人を動かす」という一貫した理念であり、進化したのは、それを測定可能にする手法の部分です。

第2章 MBOの日本における導入｜成果主義との結びつきと形骸化

日本のMBO受容には、実は2つの波がありました。

• ・第一の波（1960年代・昭和40年代）
  ドラッカー提唱の直後、日本の大手企業にも紹介されましたが、さして定着することなく終わりました

• ・第二の波（1990年代後半〜）
  バブル崩壊後の危機感（NECは1990年、富士通は1993年に成果主義的な制度を導入）を背景に、MBOが成果主義の中核ツールとして本格的に導入されました
  
  学習院大学・守島基博教授へのインタビューによれば、1990年代後半の再導入時、MBOは「成果主義の附属品」として入ってきてしまったことが、その後の機能不全の一因とされています。
  
  日本で普及したMBOは、目標達成度を賞与・昇給・昇格に直接反映させる運用が一般的だったとされ、成果を上げた人を正当に評価する仕組みとして導入されたはずが、手続きだけで形骸化し、モチベーション低下を招いているという不満も報告されています。

第3章 OKRの日本での導入事例｜企業での運用と人事評価との関係

ソフトバンク

MBOを運用する一方で、OKRのトライアル（試験導入）を実施した実績があります。

2021年に株式会社労務行政が主催したセミナーでは

という構成でこの取り組みが紹介されており、既存のMBOを廃止してOKRに全面移行したのではなく、両制度の役割分担（すみ分け）を探る試みだったことがうかがえます。

メルカリ

「OKR（定量評価）」と「バリュー評価（定性評価）」の2軸で、3か月に1度（四半期ごと）評価を実施しています。

同社人事担当者へのインタビューによれば、OKRは全社の目標（Objective）に従って各組織・各個人が達成すべき結果（Key Results）を設定するもので、バリューは「Go Bold」「All for One」「Be Professional」という3つの行動指針の実践度を評価するものです。
OKRの達成率と賃金は直接連動させておらず、これは達成しやすい低い目標の設定を防ぐためだとされています

Chatwork

2017年にOKRを導入しましたが、当初はOKRの達成率をそのまま人事評価制度・賃金に反映させたところ、達成しやすい保守的な目標を設定する社員が増え、「これではMBOと変わらないのでは」という課題に直面しました。

そこで2018年から、OKRの達成率ではなく「OKRを通してどれだけチャレンジしたか」を評価する方式に見直し、現在は業績評価・行動評価（コアバリューの体現度）・全社業績の3要素で人事評価制度を構成し、業績評価の中にOKRのチャレンジ度を組み込む運用にしています。

日本企業に共通する論点は「OKRを人事評価制度と連動させるかどうか」です。

人事評価制度に直結させると挑戦を促すという本来の趣旨が損なわれかねないため、OKRとは別にMBOやバリュー評価を併用する企業が一般的です。
Chatworkの事例は、この論点に一度失敗しながら試行錯誤で辿り着いた、日本企業における実践知の好例だといえるでしょう。

第4章 MBO・OKRの日本での運用｜企業に適した目標管理のあり方

メンバーシップ型雇用｜日本企業で目標管理を考える前提

米国はジョブ型雇用（職務に人を付け、賃金は職務給など）が標準ですが、日本の多くの企業はメンバーシップ型雇用（人に職務を付け、賃金は職能給などのヒト基準）です。この違いを踏まえずに米国発の手法をそのまま輸入することには限界があります。

OKRと人事評価｜年次評価・賃金制度との関係

メンバーシップ型雇用のもとでは、年次の人事評価制度は処遇（昇給・昇格・賞与）を決定する経営上不可欠な機能です。「OKRの評点を年次評価から切り離す」というドーアの発想は、職務に賃金が結びつくジョブ型雇用だからこそ成立しやすく、日本でそのまま切り離すと処遇決定の根拠が失われかねません。

目標管理と人事評価｜河合式における評価項目の設計

なかの経営労務事務所では、河合式の人事制度の導入を推奨しています。評価項目に汎用性があり、比較的導入しやすいためです。河合式の人事評価項目を整理すると、次の2つに分けられます。

部門業績

目標管理／正確度／迅速度

部門活性化

報告連絡相談／チームワーク／能力開発／知識伝達／業務改善／顧客満足性／リーダーシップ／課題形成／人材育成／人事管理／組織運営

このように整理すると、部門業績に直接影響を及ぼす評価項目は、目標管理・正確度・迅速度の3つとなります。つまり、目標管理は、部門業績に直接影響を及ぼす一つの評価項目なのです。

低い等級の社員は業務が定常業務とほぼイコールになるため、個別の目標管理の必要性は乏しく、役割・裁量の大きい社員ほど、役割に応じたウェイトで目標管理を導入するのが妥当です。

OKRから学ぶべき点｜日本企業のMBOに活かせる4つの運用方法

OKRは、経営トップも含め全従業員が挑戦する文化と情熱を前提とする仕組みです。

Googleでは挑戦しない社員は採用されないとされるほどで、手法そのものより企業文化が機能を左右します。
この前提を欠いていたとしても、次の4点だけは、賃金制度・人事評価制度を変えずに既存のMBOへ取り入れることができます。

日本企業でOKRを導入したい場合は、OKRにより企業業績に顕著な貢献をした場合に限り加点評価することが考えられます（ストレッチ目標を掲げるため、達成できなくて当然という前提に立つ以上、減点評価は厳禁です）。

OKRの達成度をそのまま人事評価制度の点数に置き換えるのではなく、あくまで「著しい貢献があった場合のプラスアルファ」として扱うことで、賃金制度をジョブ型化しなくても、従業員に不利益を与えずにOKRの挑戦文化を部分的に取り入れることができると考えられます。
なお、OKRを制度化しなくとも、MBOにおける目標の一つに希望者は自らの意思でストレッチ目標を設定することなどが考えられます

おわりに｜ MBO・OKRを導入する前に確認すべき5つのポイント

「我が社にOKRを導入したい」という相談を受けたり、自身で導入したいと考えたりした場合は、即断せず、次の点を確認することをお勧めします。

目標管理の理念は、1954年のドラッカーから今日まで変わっていません。変わったのは、それを実務でどう機能させるかという手法だけです。

この一貫性を理解したうえで、自社の雇用慣行に合った運用を設計することが、これからの人事コンサルタントに求められる視点だと言えるでしょう。